3 Prinzipien für den Integrationserfolg, in einer perfekt zusammengestellten Fallstudie

Manchmal ist eine vollständige Integration nicht die richtige Antwort
Von Jeffrey Cartwright, Absolvent des M&A Leadership Council und geschäftsführender Gesellschafter von Shoreview Advisors

Wenn Sie sich jemals mit M&A-Strategien beschäftigt haben, haben Sie zweifellos von „Newellization“ gelesen, der Übernahmestrategie, die nach einem einst kleinen Haushaltswarenunternehmen in Freeport, Illinois, benannt wurde. Es gibt vier Schlüsselprinzipien der Newellisierung:

1. Marktposition festigen – Servicelevel und Kundenbeziehungen verbessern
2. Rationalisierung von Kapazitäten und Produktlinien
3. Konzentrieren Sie sich auf den Gewinn ohne Wachstum
4. Steigern Sie Ihren Umsatz und Ihr Endergebnis

Dank dieses Ansatzes entwickelte sich Newell zu einem Branchenriesen. Das Unternehmen erlangte den Ruf, Marken mit großem Bekanntheitsgrad, aber mangelhafter Kundenbetreuung aufzukaufen. Dies machte Holson Burnes zu einem idealen Übernahmeziel für Newells Tochtergesellschaft Intercraft; Während die Marke Burnes of Boston des Unternehmens der meistverkaufte Bilderrahmen in Kaufhäusern war, machte das Unternehmen immer noch Verluste und blieb hinter den Benchmarks für den Kundenservice zurück.

Nach nur einem Tag der Due Diligence musste unser Integrationsteam entscheiden, ob Holson Burnes Newellize werden sollte.

Wir konnten zunächst keine Synergien im Vertrieb, Marketing oder in der Produktentwicklung erkennen.

Deshalb haben wir uns dafür entschieden, Holson Burnes als Hybrid zu nutzen, wobei bestimmte Funktionen im Wesentlichen unabhängig von Intercraft blieben; Während das Unternehmen vollständig Newellized war, haben wir dem Grad der Integration erhebliche Grenzen gesetzt. Betrieb, Finanzen und andere Supportfunktionen wie die IT wurden vollständig integriert, während Marketing-, Vertriebs- und Kundendiensteinheiten getrennt blieben.

Dieser Ansatz erwies sich als unglaublich erfolgreich und demonstrierte treffend drei Schlüsselprinzipien für den Erfolg der M&A-Integration: Lassen Sie sich bei der Integration von den Geschäftsgrundsätzen leiten; Veränderungen von oben nach unten verwalten; und konzentrieren Sie sich auf den Aufbau einer Hochleistungskultur.

1. Lassen Sie sich bei der Integration von den Geschäftsgrundsätzen leiten

Die Übernahme von Holson Burnes stellte für Intercraft eine neue Art von Unterfangen dar. Das akquisitionsstarke Unternehmen konzentrierte sich in der Regel auf den Kauf direkter Wettbewerber im Massenmarkt und sicherte sich so seine Marktführerschaft. Holson Burnes war jedoch die Nummer eins auf dem Kaufhausmarkt und hatte kürzlich sechs Produkte bei Wal-Mart eingeführt. Daher gab es für die Übernahme von Holson Burnes zwei Gründe für die Übernahme: erstens, um auf dem gehobeneren Kaufhausmarkt Fuß zu fassen, und zweitens, um die Vormachtstellung von Intercraft bei Bilderrahmen für den Massenmarkt zu schützen.

Da wir davon überzeugt waren, dass der Hauptwert der Übernahme in der Position von Holson Burnes in einem gehobeneren Markt lag, entschieden wir uns dafür, das Unternehmen größtenteils von Intercraft zu trennen. Wir befürchteten, dass eine umfassendere Integration letztendlich zu einer Abwertung beider Unternehmen führen würde; Der Einfluss des Intercraft-Teams könnte Holston Burnes zu weiteren Kostensenkungsmaßnahmen bewegen, während der Einfluss von Holston Burnes Intercraft dazu veranlassen könnte, die Kosten zu erhöhen. Diese Sorge war der Auslöser für alle nachfolgenden Integrationsentscheidungen:

• Obwohl wir die Produktionsstätte in Holson Burnes näher an die von Intercraft verlegt haben, blieben die Werke getrennt. Das Betriebsteam von Holston Burnes verwaltete diesen Übergang und überwachte weiterhin die Fertigung.
• Wir haben eine strikte Trennung der Schlüsselabteilungen beibehalten. Um sicherzustellen, dass wir eine potenziell wertschädigende „Fremdbestäubung“ vermeiden, blieben die Vertriebs-, Marketing- und Betriebsmitarbeiter für jede Einheit getrennt. Lediglich Personalmitarbeiter pendelten zwischen Standorten oder Einheiten hin und her. Die leitenden Angestellten trugen gemeinsame Visitenkarten, alle anderen behielten jedoch ihre ursprüngliche „Markenidentität“.
• Da das Personal so isoliert war, war es auch sinnvoll, zwei getrennte Hauptquartiere zu unterhalten. Der Hauptsitz von Holston Burnes blieb in Providence, Rhode Island, anstatt an die Heimatbasis von Intercraft in Austin, Texas, zu verlegen.
• Der Showroom von Holson Burnes in New York City blieb geöffnet, da er sich als wichtig für die Wahrung der Markenidentität erwies.

2. Verwalten Sie Änderungen von oben nach unten

Vor der Übernahme von Holson Burnes hatte Intercraft Decorel übernommen und das Unternehmen vollständig integriert. Daher befürchteten die Mitarbeiter von Holson Burnes, dass ihr Unternehmen auf die gleiche Weise integriert würde und die Organisation ihrer Kultur, Führung und Markenidentität beraubt würde.

Unser Integrationsteam hat diese Bedenken gewürdigt – und den Wertverfall eines Deals, der häufig auftritt, wenn die Mitarbeiterproduktivität aufgrund der Unsicherheit nach einer Übernahme sinkt. Unmittelbar nach der Ankündigung starteten wir eine umfassende Kommunikationsstrategie, die sowohl Mitarbeiter als auch Kunden einbezog:

• In allen Mitteilungen wurde unsere Absicht hervorgehoben, die Markentrennung beizubehalten, beginnend mit einer unternehmensweiten Mitarbeiterbesprechung, bei der wir unsere Wertschätzung für ihr einzigartiges Markenversprechen zum Ausdruck brachten.
• Außerdem wurden alle Kaufhäuser gemeinsam besucht, um unser Engagement für die Aufrechterhaltung der Qualität der Marke Holson Burnes zu bekräftigen.
• Das Integrationsteam führte Einzelgespräche mit allen Teamkollegen in der Geschäftsleitung.
• Die Mitglieder des Intercraft-Führungsteams wechselten in den nächsten drei Monaten jeden Tag vor Ort und sorgten für Sichtbarkeit bei allen wichtigen Besprechungen.
• Jeden Monat hielten wir in allen drei Schichten einstündige Townhall-Meetings an zwei Standorten ab. Wir redeten zehn Minuten lang und hörten 50 Minuten lang zu.
• Alle Sitzungen fanden unter Teilnahme von Vertretern anderer Funktionen statt. Die Gewinnverbesserung war Teil jeder Diskussion.

3. Konzentrieren Sie sich auf den Aufbau einer Hochleistungskultur

Während unseres sehr kurzen Due-Diligence-Prozesses haben wir mehrere Möglichkeiten zur Neuausrichtung der Holson Burnes-Kultur zur Förderung hoher Leistung festgestellt. Von der Verlagerung der Entscheidungskultur hin zur Neuausrichtung der Aufmerksamkeit auf die Rentabilität führten diese Veränderungen zu einem erheblichen Geschäftswert. Und sie zahlten sich auch für das Holson Burnes-Team aus: Zum ersten Mal seit vielen Jahren wurden die ersten Boni ausgezahlt, und zwar bei Höchstauszahlung.

• Vor der Übernahme hatte sich das Team von Holson Burnes bei den meisten Entscheidungen stark auf externe Berater verlassen. Wir haben unsere Überzeugung betont, dass es in der Verantwortung jedes Mitarbeiters liegt, persönlich Entscheidungen zu treffen, die dem Unternehmen und den Aktionären zugute kommen, und wir sind davon überzeugt, dass das Team von Holson Burnes über die einzigartige Qualifikation verfügt, diese Entscheidungen zu treffen.
• Im Vorjahr hatte die Marke Burnes of Boston bei einem Umsatz von 135 Millionen US-Dollar 13,7 Millionen US-Dollar verloren, und das Unternehmen hatte sich auf Wachstum unter Ausschluss von Gewinnen konzentriert. Wir haben sofort eine starke Fokussierung auf den Gewinn eingeführt. Wir machten nicht nur die Rentabilität zu einem Thema in allen Sitzungen, sondern vereinheitlichten auch das Bonusprogramm zu einem einzigen Plan, bei dem die Mitarbeiter für die Nettovermögensrendite belohnt wurden. Im zweiten Jahr wurde das Bonusprogramm auch um Umsatzwachstum erweitert.
• Um dem Team zu helfen, sich auf langfristige Wachstumschancen zu konzentrieren, teilen wir den Mitarbeitern mit, dass sie für die Entwicklung des von ihnen geleiteten Teams verantwortlich sind. Diese Taktik gab unseren Führungskräften nicht nur mehr Vertrauen in die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes, sondern versetzte das Unternehmen auch in die Lage, über das Humankapital zu verfügen, das es für eine spätere Übernahme benötigte.

Ergebnisse nach der Integration

Die Nutzung von Akquisitionsgründen als Leitfaden für die Integrationsstrategie hat sich schnell ausgezahlt. Im ersten Jahr verzeichneten wir einen Gewinn von 12,6 Millionen US-Dollar. Der Servicegrad verbesserte sich auf eine Erfüllungsrate von 98 % und eine Pünktlichkeit von 99 %. Das Geschäft verbesserte sich auch aufgrund früherer Initiativen, die zu einer Verbesserung des Betriebsergebnisses von 2,3 % auf 12,7 % führten. Die kombinierten Ergebnisse beider Unternehmen betrugen im folgenden Jahr 17,4 % Betriebsgewinn. Die Hauptquellen für die Gewinnsteigerung von Holson Burnes um 26 Millionen US-Dollar waren folgende:

• 7 Millionen US-Dollar aus Lieferantenverhandlungen, Mengensynergien und Ausschreibungen
• 4 Millionen US-Dollar aus der Zentralisierung von IT- und Finanztransaktionen (Verbindlichkeiten und Forderungen)
• Insgesamt 4 Millionen US-Dollar aus der Verlagerung der Rahmenfertigung in ein großes Schwesterwerk und der Durchführung schlanker Verbesserungen im Albumwerk
• 3 Millionen US-Dollar durch Verbesserung des Margenmixes
• 2 Millionen US-Dollar an sonstigen Vertriebs-, allgemeinen und Verwaltungskosten (VVG-Kosten).
• 2 Millionen US-Dollar, die nicht speziell zuordenbar waren, aber auf einen Kulturwandel zurückzuführen waren

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Über den Autor

Ein angesehener Absolvent des M&A Leadership Council, Jeff Cartwright ist geschäftsführender Gesellschafter bei Shoreview Advisors. Seit über 35 Jahren leitet er Produktion, Logistik, Technik, Beschaffung, Produktentwicklung, Marketing und Vertrieb für führende multinationale Konsumgüterunternehmen. Jeff hatte Positionen als VP of Operations bei mehreren Konsumgüterunternehmen inne, darunter Dorel Juvenile Group, Silver Line Building Products (nka Andersen Windows), Intercraft Burnes (Abteilung von Newell Rubbermaid), Newell, Frito-Lay und Procter & Gamble.